Transfer talentów do sektora obronnego. Czy doświadczenie w branży zawsze jest konieczne?

Sektor obronny należy obecnie do najszybciej rozwijających się gałęzi przemysłu, co przekłada się na dynamiczny wzrost zapotrzebowania na wykwalifikowanych specjalistów. Wraz z rosnącą liczbą inwestycji, nowych projektów oraz zwiększaniem mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniem pozyskania pracowników posiadających odpowiednie kompetencje.

Niedobór wykwalifikowanych kandydatów sprawia, że skuteczna rekrutacja talentów staje się jednym z kluczowych czynników wspierających dalszy rozwój organizacji oraz utrzymanie ich konkurencyjności na rynku. 

Dane z raportu The Adecco Group "Workforce Trends 2026" potwierdzają, iż niedobór kompetencji znalazł się wśród trzech najważniejszych trendów wpływających na sektor Aerospace & Defence, obok AI i automatyzacji.

W tej sytuacji pojawia się pytanie, czy wcześniejsze doświadczenie w sektorze obronnym nadal powinno być jednym z kluczowych kryteriów rekrutacji. Coraz większego znaczenia mogą nabierać kompetencje, które kandydaci mogą przenieść z innych branż, a także ich zdolność do szybkiego zdobywania nowych umiejętności.

O transferze talentów, kompetencjach i zmieniającym się podejściu do rekrutacji w sektorze obronnym rozmawiamy z Katarzyną Magoń, Regional Service Delivery Manager, Adecco.

Niedobór kompetencji znalazł się wśród trzech najważniejszych trendów w Aerospace & Defence. Czy firmy nadal mogą szukać wyłącznie kandydatów z doświadczeniem w sektorze obronnym? 

Doświadczenie w branży nadal jest ważne. Są stanowiska, na których znajomość sektora, regulacji, standardów bezpieczeństwa czy określonych procesów będzie niezbędna. Trudno jednak zakładać, że wszystkie potrzeby kadrowe uda się zaspokoić wyłącznie osobami, które już pracują lub pracowały w defence.

W warunkach rosnącego zapotrzebowania na specjalistów oraz ograniczonej dostępności kandydatów firmy sektora obronnego coraz częściej odchodzą od modelu rekrutacji opartego wyłącznie na doświadczeniu zdobytym w tej samej branży. Znacznie większego znaczenia nabiera identyfikacja kompetencji, które mogą zostać skutecznie przeniesione z innych sektorów, takich jak automotive, elektronika, energetyka czy zaawansowana produkcja przemysłowa.

Kluczowym kryterium staje się nie tylko dotychczasowe doświadczenie branżowe, ale przede wszystkim poziom kompetencji technicznych, zdolność funkcjonowania w środowisku o wysokich wymaganiach jakościowych, umiejętność pracy zgodnie z restrykcyjnymi procedurami oraz potencjał do szybkiego zdobywania nowej wiedzy. Takie podejście pozwala organizacjom znacząco poszerzyć pulę dostępnych talentów i skuteczniej odpowiadać na rosnące potrzeby kadrowe.

Dla wielu pracodawców strategiczną przewagą staje się dziś umiejętność rozpoznawania kompetencji transferowalnych oraz efektywnego wdrażania pracowników pochodzących z innych branż. Dzięki temu mogą ograniczać ryzyko niedoborów kadrowych, skracać czas obsadzania kluczowych stanowisk oraz zapewniać realizację projektów zgodnie z harmonogramem, bez uzależniania procesów rekrutacyjnych wyłącznie od niewielkiej grupy kandydatów posiadających doświadczenie w sektorze obronnym.

Czyli zamiast szukać osoby, która już na starcie spełnia wszystkie wymagania, warto mocniej patrzeć na jej potencjał?

Tak, szczególnie w przypadku stanowisk, na których część wiedzy można uzupełnić po zatrudnieniu.

Oczywiście nie oznacza to, że każdy może bez przygotowania wejść w dowolną rolę w sektorze obronnym. Pokazuje natomiast, że zdolność do uczenia się i adaptacji ma znaczenie. Dlatego obok kompetencji, które kandydat ma dzisiaj, warto oceniać również to, jak szybko jest w stanie zdobyć kolejne.

Na czym w takim razie powinien polegać transfer talentów do sektora obronnego?

Skuteczny transfer talentów nie polega na przenoszeniu pracowników między branżami, lecz na strategicznym dopasowaniu kompetencji do potrzeb organizacji. Punktem wyjścia powinna być analiza stanowiska i określenie, które umiejętności są krytyczne dla realizacji zadań, a które można rozwijać już po zatrudnieniu.

Kluczowe pytanie nie brzmi dziś zatem, z jakiej branży pochodzi kandydat, ale które kompetencje musi posiadać od pierwszego dnia pracy, a które organizacja może rozwinąć w ramach wdrożenia i szkoleń.

Czy firmy są gotowe na takie podejście?

Coraz więcej firm odchodzi od traktowania doświadczenia w sektorze obronnym jako bezwzględnego wymogu, koncentrując się przede wszystkim na kompetencjach i potencjale kandydatów.

Natomiast transfer kompetencji to również strategiczne zarządzanie kompetencjami już obecnymi w organizacji. W warunkach ograniczonej dostępności specjalistów coraz większego znaczenia nabiera identyfikacja pracowników posiadających potencjał do objęcia bardziej zaawansowanych ról oraz tworzenie ścieżek rozwoju umożliwiających ich wewnętrzną mobilność.

Według raportu Workforce Trends 2026 jest to jednak wciąż wyzwanie dla firm. Pojawia się zatem dylemat "buy or build": czy potrzebne kompetencje pozyskiwać z rynku, czy rozwijać je wewnątrz organizacji.

Dane pokazują, że 61% badanych organizacji ma trudności z przenoszeniem pracowników do nowych ról, mimo że posiada kompetentne osoby wewnątrz firmy. Tylko 33% inwestuje w rozwiązania pozwalające lepiej rozumieć kompetencje i możliwości swoich pracowników*.

*Dane dotyczą całej próby badania, a nie wyłącznie sektora Aerospace & Defence.

Przeczytaj również: Kod NCAGE dla Adecco

Jaką rolę w takim podejściu odgrywają upskilling i reskilling?

Kluczową. Jeśli organizacja decyduje się zatrudniać kandydatów na podstawie kompetencji i potencjału, a nie wyłącznie doświadczenia branżowego, musi równolegle inwestować w rozwój ich umiejętności. Dzięki upskillingowi i reskillingowi pracownicy mogą szybko uzupełnić wiedzę dotyczącą specyfiki sektora obronnego, procesów czy wymagań regulacyjnych.

To właśnie zdolność organizacji do rozwijania kompetencji staje się dziś jednym z kluczowych czynników budowania przewagi konkurencyjnej. Firmy, które skutecznie szkolą i wdrażają pracowników, zyskują dostęp do znacznie szerszej puli talentów niż te, które ograniczają się wyłącznie do kandydatów z doświadczeniem w branży obronnej.

Co ciekawe, sami pracownicy sektora Aerospace & Defence przywiązują do rozwoju dużą wagę. Upskilling znalazł się wśród trzech najważniejszych czynników wpływających na pozostanie u obecnego pracodawcy, obok kultury organizacyjnej i wsparcia przełożonego.

Inwestowanie w rozwój działa więc w dwóch kierunkach. Z jednej strony pozwala budować kompetencje, których firma potrzebuje, a z drugiej daje pracownikom powód, żeby z nią zostać.

56% pracowników Aerospace & Defence deklaruje, że zostałoby u obecnego pracodawcy pod warunkiem możliwości rozwoju kariery. To najwyższy wynik wśród badanych branż. Co mówi nam ta liczba?

Przede wszystkim to, że rekrutacja nie kończy się w momencie zatrudnienia pracownika. Pozyskanie talentu to dopiero początek procesu, który powinien obejmować skuteczne wdrożenie, rozwój kompetencji oraz stworzenie perspektyw dalszego rozwoju zawodowego.

Możliwość zdobywania nowych umiejętności, awansu czy podejmowania kolejnych wyzwań coraz częściej stanowi istotny element wartości oferowanej przez pracodawcę. W warunkach niedoboru talentów organizacje muszą koncentrować się nie tylko na pozyskiwaniu pracowników, ale również na ich długoterminowym utrzymaniu. Ostatecznie zatrzymanie i rozwój najlepszych specjalistów jest równie ważne jak skuteczna rekrutacja nowych.

Przeczytaj również: Najdroższy jest pracownik, którego trzeba zastąpić. Jak zatrzymać kluczowych pracowników w sektorze obronnym?

Z drugiej strony aż 92% pracowników tego sektora ma plan rozwoju zawodowego, który uwzględnia możliwości poza obecnym pracodawcą. Czy to sygnał ostrzegawczy dla firm?

Niekoniecznie. Nie oznaczać to, że 92% pracowników zamierza odejść. Wynik ten pokazuje, iż pracownicy sektora obronnego bardzo świadomie planują swoją karierę i pozostają otwarci na nowe możliwości rozwoju

Dla pracodawców to ważny sygnał. Konkurencja o talenty nie kończy się wraz z zatrudnieniem pracownika. Jeśli nie widzi on możliwości rozwoju wewnątrz firmy, może zacząć szukać ich gdzie indziej.

Skuteczna strategia zarządzania talentami powinna zatem łączyć dwa cele: pozyskiwanie nowych kompetencji z rynku oraz rozwój i utrzymanie tych, które już znajdują się w organizacji. W warunkach rosnącego niedoboru specjalistów zdolność do zatrzymywania talentów staje się równie istotna jak ich skuteczna rekrutacja.

Czy transfer talentów może więc pomóc sektorowi odpowiedzieć na rosnące zapotrzebowanie na pracowników?

Może być częścią odpowiedzi. Nie rozwiąże wszystkich problemów kadrowych sektora i nie zastąpi rekrutacji doświadczonych specjalistów. Może jednak poszerzyć pulę osób, które firmy biorą pod uwagę w rekrutacji. 

Przy niedoborze kompetencji warto więc łączyć różne podejścia: pozyskiwać ekspertów z doświadczeniem sektorowym tam, gdzie jest ono niezbędne, otwierać wybrane stanowiska na kandydatów z kompetencjami transferowalnymi, a jednocześnie inwestować w rozwój osób już zatrudnionych. 

Przy rosnącym zapotrzebowaniu na pracowników pytanie może coraz częściej brzmieć nie tylko: „Gdzie znajdziemy osobę z odpowiednim doświadczeniem?”, ale również: „Kto ma kompetencje, na których możemy to doświadczenie zbudować?”.

 

Źródło: Raport "The Adecco Group Workforce Trends 2026 Report". 

 

O badaniu:

Raport The Adecco Group "Workforce Trends 2026" opiera się przede wszystkim na danych z globalnego badania "Global Workforce of the Future 2025", przeprowadzonego od lipca do sierpnia 2025 roku. W badaniu wzięło udział 37 500 pracowników z 31 krajów, reprezentujących różne branże i poziomy stanowisk. W grupie Aerospace & Defence znalazło się 776 respondentów. Dane są reprezentatywne przy 95-procentowym poziomie ufności, a próby w poszczególnych krajach zostały dobrane z uwzględnieniem wieku i płci.

Raport wykorzystuje również wyniki badania "Business Leaders 2025", przeprowadzonego od listopada 2024 do stycznia 2025 roku wśród 2 000 przedstawicieli kadry zarządzającej C-suite z 30 krajów, odpowiedzialnych łącznie za 10 mln pracowników. W tej części badania sektor Aerospace & Defence reprezentowało 350 liderów.